از لحظه نخست، مشارکت در تصمیم گیری را حداکثر کنید، تا بهترین نتیجه را بگیرید

از اتاق خود بیرون بزنید و پای حرف های کارمندانتان بنشینید. وقتی از چند کارمند می پرسید نظرشان در مورد این تصمیم چیست، نه اقتدار شما زیر سوال میرود و نه لیاقت مدیریتی تان.

چرا عوض کردن آدم ها تا این حد سخت است؟ این سوال را بطور مرتب از مدیران سازمان ها شنیده ام. آنها و تیم مدیریتی آنها تصمیمات را گرفته و دستور اجرا صادر میکنند و بعد، آن دستور به سرانجام نمیرسد.

بدین ترتیب این مدیران ناامید شده و فکر میکنند که کارمندان آنها قابلیت اجرای تصمیمات شان را ندارند. بنابراین بیرون سازمان خود به سراغ مشاوران به اصطلاح «مدیریت تغییر» می روند تا با کمک آنها بتوانند در «چوپانی کردن» کارمندان شان موفق شوند.

اینها را می گویم چون خودم سالها به عنوان همین دسته از مشاوران کار کرده ام. ما معمولاً زمانی با چنین کیس هایی مواجه میشویم که شرکت مورد نظر در حال کلنجار رفتن با یک سری تصمیمات بزرگ درون سازمانی است که میتواند تغییرات زیادی را در کار کارمندان آن شرکت ایجاد کند و همزمان این کارمندان همکاری لازم را ندارند. این قبیل مدیریت ها در تغییرات سازمانی، بسیار هزینه بر و زمانبر است و گاهی میتواند تا سالها طول بکشد. پروژه های تغییر سازمانی ای که ابتدا از بالا تصمیم گرفته میشود و سپس به پایین منتقل میشود، زمان، انرژی و پول بیشتری را مصرف میکند و به همین دلیل است که مدیران اجرایی را خسته و درمانده می کند.

اما کمک گرفتن از مشاور هم نمیتواند معجزه کند. به عنوان مثال، در یک تحقیق که در سال 2008 توسط شرکت IMB انجام شد 1، 1500 مدیران اجرایی در 15 کشور دنیا مورد مطالعه قرار گرفتند و مشخص شد که 60 درصد پروژه های بزرگ آنها نتوانست به اهداف اولیه خودشان برسند — که این یعنی هدر رفتن میلیاردها دلار از منابع آنها.

wikimedia.org
wikimedia.org

مدیران به سراغ مشاوران «مدیریت تغییر» می روند تا با کمک آنها بتوانند در چوپانی کردن کارمندانشان –در مسیر تصمیماتی که پشت درهای بسته گرفته اند– موفق شوند.

چه خوب میشد اگر فرمولی وجود داشت و پروژه ها میتوانستند بهتر اجرا شوند

خبر خوب اینست که چنین فرمولی وجود دارد. درگیر کردن همکاران و کارمندان در ساختن راه حل های شرکت — و نه فقط در میان گذاشتن تصمیمات بعد از اتخاذ آنها، به طرز باورنکردنی ارزشمند است و این همان چیزی است که من به عنوان مدیر اجرایی شرکت Red Hat پس از سالها تجربه، آموختم. ما به آن می گوییم «تصمیم گیری حداکثری» (Inclusive Decision-Making).

ما از همان لحظه اول پروسه تصمیم گیری، حدود 8300 کارمند خود را درگیر آن کردیم — تاکید میکنم از همان لحظه اول و نه پس از آنکه تصمیمات گرفته شدند. برای اینکه متوجه شوید این کار ما به چه معنی بود بهتر است بگویم ما برای تغییر، کل پروسه «مدیریت تغییر» را کنار گذاشتیم و به سراغ تغییر مکانیزم تصمیم گیری مان رفتیم.

بجای اینکه فقط از کارمندان بخواهیم به تصمیمات گرفته شده تن بدهند و اجرا کنند، آنها را از همان ابتدا درگیر پروسه تصمیم گیری کردیم و این تغییر روش در تصمیم گیری، چنان ارزشی به سازمان ما اضافه کرد که باور نکردنی بود. با کمک ابزارهای ساده ای مثل ایمیل و فروم آنلاین توانستیم جمعیت زیادی از افراد را درگیر پروسه تصمیم گیری کنیم و از نظرات و راه حل های آنها در بهتر اجرا شدن تصمیمات استفاده های بسیاری بردیم. و وقتی ما ایده های خودمان را همان ابتدا با آنها در میان گذاشتیم سعی کردیم با ذهن باز برخورد کنیم، صادق باشیم و واقعاً تعامل کنیم. به عنوان مدیر Red Hat، یکی از بدترین گناه هایی که میتوانستم انجام دهم این بود که تصمیمی را پشت درهای بسته بگیرم و سپس اعلام کنم که تصمیم گرفته شد و حالا نوبت اجراست.

ilwu19.com
ilwu19.com

آن روی سکه «تصمیم گیری حداکثری»

مطمیناً، هیچ ایده ای همگان را راضی نگه نمیدارد و همواره حرف و حدیث های بسیاری پس از بیان هر ایده به میان می آید. به طول کلی، آدم ها بدنبال آنند که فرصت بیان نظرات خود را داشته باشند. آنها فقط میخواهند شنیده شوند— و کمتر به دنبال به کرسی نشاندن ایده های خود هستند. با درگیر کردن حداکثری افراد، حتی اگر با تصمیم نهایی مخالف هم باشند، راحت تر میتوانند از همان روز اول با آن کنار بیایند و دیگر نیاز نیست شش ماه مقاومت کنند، شش سال مقاومت کنند و بعد از اتلاف انرژی بسیار، با آن کنار بیایند. بدین ترتیب شما با تغییر دادن روش تصمیم گیری، موانع و مخالفان اجرای تغییرات را به کنار میزنید و به عبارتی جاده را صاف خواهید کرد.

اما باید اقرار کرد که این کار به هیچ وجه آسان نیست. کار کردن در چنین فضایی، باعث میشود سرعت تصمیم گیری ها کم شود. این یعنی از بین رفتن زمان زیادی از افراد و کارمندان شما. اینکار میتواند خسته کنند هم باشد و حتی گاهی باعث لبریز شدن کاسه صبر مدیران شود. به عنوان یک مدیر، این وظیفه شماست که ترتیبی اتخاذ کنید که منجر به بهم ریختن «اعصاب» کارمندان خود نشوید. توجه کنید اینکه دائم و هر دقیقه از افراد خود سوال کنید، سوال کنید و سوال کنید اصلاً جالب نیست.

با کمک تصمیم گیری حداکثری می توانید موانع و مخالفان اجرای تغییرات را کنار بزنید و به عبارتی جاده را صاف خواهید کرد.

richelle-gribble.com
richelle-gribble.com

نمونه ای از «تصمیم گیری حداکثری»

در همان زمانی که مدیر عامل شرکت Red Hat شدم، مشخص شد قوانین داخلی شرکت اجازه نمیدهند بطور مستقیم به فعالیت های روزانه کارمندان دسترسی داشته باشم و دخالت کنم.

اما میدانستم اگر بخواهم این وضعیت را تغییر بدهم، نباید به تنهایی یا فقط با کمک تیم مدیریتی خود، این کار را انجام دهم. درست مثل اعلامیه هایی میشد که بر در و دیوار محوطه لابی شرکت زده شده و کسی توجه نمیکند.

به همین دلیل علاوه بر اینکه پیش نویس تغییر را پشت درهای بسته آماده کردیم، آن را از طریق ایمیل به اطلاع همه کارکنان شرکت رساندیم و از تک تک آنها پرسیدیم چه فکر میکنند. از آنها پرسیدیم به نظرشان کدام بخش های این طرح، موثرتر است. پرسیدیم چه چیزهایی نیاز به تغییر دارد. از آنها خواستیم که پیشنهاد های خودشان را برای بهتر شدن این طرح برای ما بنویسند. همه آنها این امکان را داشتند که در این طرح مقدماتی، حرفشان را بزنند و بسیاری هم از این فرصت استفاده کردند. سپس بحث در گرفت و عده ای پیشنهادات خیره کننده ای دادند، حتی بعضی ها در حمایت از طرح، شروع به تبلیغات کردند— و طبیعتاً عده ای نیز در مخالفت با آن.

من مطمئن بودم این گفتگو دقیقاً همان چیزی است که شرکت به آن نیاز دارد. با پرسیدن از کارمندان شرکت Red Hat برای پیوستن در پروسه تصمیم گیری، و سپس ایجاد تغییرات مثبت در طرح و با توجه به فیدبک های دریافتی از آنان، کاری کردیم که کارمندان شرکت ببینند که این طرح از جانب خودشان است نه مدیران بالای شرکت.

با پیوستن کارمندان در پروسه تصمیم گیری و ایجاد تغییر در طرح اولیه با توجه به فیدبک هایشان، کاری کنید آنها ببینند این طرح متعلق به خودشان است.

openfarm.cc
openfarm.cc

شفافیت حداکثری، موفقیت حداکثری

من با افتخار اعلام میکنم که شفافیت حداکثری ما باعث شد موفقیت های بزرگی در تغییر آن دسته از قوانین شرکت که پیشتر گفتم ایجاد شود. حتی بیشتر از آن چیزی که ایده اولیه بود. و این بخاطر مشارکت خود کارمندان بود چرا که تغییرات در قوانینی بود که نه تنها وظایف افراد را، بلکه نحوه انجام آن وظایف را نیز مشخص میکرد. شما میتوانید این نتیجه گیری را برای خودتان به این شکل هم ترجمه کنید:

برای اینکه مشکلات مشتری ها، همکاران و شرکای خود را حل کنید، بهترین راه اینست که اپن سورس (Open Source) عمل کنید.

علی رغم تمام زمانی که این روش از ما گرفت، وقتی به نتایج آن نگاه می کنیم، می بینیم یک مثال عالی است برای اینکه ثابت شود چطور همکاران و کارمندان ما توانستند راه حل های فوق العاده ای پیش پای ما بگذارند که حتی بهترین و با استعدادترین مدیران هم توان آن را نداشتند. همزمان، کارمندان یک تعلق خاطر نیز به خروجی این تصمیم گیری داشتند و نتیجه نهایی مورد قبول آنها نیز بود. در پایان این پروسه، نه تنها یک سری قوانین قابل فهم و با پشتوانه بدست آمد، بلکه حتی حاضرم بر سر این موضوع شرط ببندم که اکثریت کارمندان شرکت Red Hat از ته قلبشان به این قوانین جدید پایبند بودند.

برای اینکه مشکلات مشتری هایتان، اعضای تیم و شرکای خود را حل کنید، بهترین راه اینست که همانند روش اپن سورس Open Source عمل کنید.

theverge.com
theverge.com

چرا هر کسی باید روش «حداکثری» را در شرکت خود یا هرجای دیگر پیش بگیرد؟

جواب اینست که این روش هم باعث میشود تصمیمات بهتری گرفته شود، تعهد بیشتری به این تصمیمات بوجود آید و در نهایت اجرای موثرتر و موفقیت آمیز تری داشته باشد. در نتیجه، ما میتوانیم با کمترین هزینه، نتایج فوق العاده ای بدست آوریم. اما حالا سوال مهم تری پیش می آید: چرا شما از این روش برای تصمیم گیری استفاده نمیکنید؟

خبر خوب اینست که شما میتوانید خیلی راحت «تصمیم گیری حداکثری» (Inclusive Decision-Making) را در سازمان خود اجرا کنید بدون اینکه نگران باشید سازمان شما چقدر بزرگ یا کوچک است. از اتاق خود بیرون بزنید و پای حرف های کارمندانتان بنشینید. وقتی از چند کارمند می پرسید نظرشان در مورد این تصمیم چیست، نه اقتدار شما زیر سوال میرود و نه لیاقت مدیریتی تان. فقط ممکن است فکر کنند زیاده از حد به آنها توجه شده است.

این یک کار ریتمیک و خود-تشدید-کننده است. به این معنی که هر چقدر بیشتر انجام دهید بیشتر مورد اقبال قرار میگیرد. اما در ابتدا شما به عنوان یک مدیر، باید امتحان کنید تا چه حد قدرت «حداکثر کردن» افراد در تصمیم گیری ها را دارید. برای شروع، یک موضوع چالش برانگیز را انتخاب کنید و خیلی راحت آن را در یک گروه از افراد به بحث بگذارید. این جمع می تواند در یک جلسه رسمی اداری باشد یا در جایی که بطور غیررسمی و خودمانی که دور هم هستند باشد.

و هر چقدر بیشتر این کار را تمرین کنید، خواهید دید که شرکت شما در یک ریتم تشدید کننده قرار میگیرد بطوری که بعد از مدتی، تصمیم گیری های کندتر، واقعاً منجر به نتیجه های سریعتر خواهد شد.

تصمیم گیری حداکثری باعث میشود تصمیمات بهتری گرفته شود، تعهد بیشتری به این تصمیمات بوجود آید و در نهایت اجرای موثرتر و موفقیت آمیزتری داشته باشد.

  1. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/25492.wss

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *