ما میدانیم دو سوم از تمام تلاش ها برای تغییرات بزرگ سازمانی با شکست مواجه می شوند. اما ارائه این آمار کمکی به حل این مشکل نمیکند–مگر آنکه ما بدنبال اثبات این موضوع باشیم که تغییرات بزرگ سازمانی، بسیار دشوار است. چیزی که بدرد ما میخورد اینست که بفهمیم رهبران چه کاری میتوانند بکنند تا شانس اینکه در آن دو سوم از شکست ها قرار بگیرند کم شود.
بر اساس تحقیقات و تجربه ام در شرکت های مختلف دنیا که تغییرات سازمانی بزرگی را کلید زدند، متوجه شدم موفق ترین رهبران تغییر، این ۴ کار را بسیار خوب انجام میدهند:
تنش ها و تناقض های زیر پوستی را شناسایی کنید
اگر حرفه ای ترین فرد را هم در رهبری یک تیم قرار دهید، با مجموعه ای از تنش ها و تناقضات زیر پوستی در تیم خود مواجه می شود.
آدم های باهوش، حرفه ای و ثابت قدم همواره نقشی که به عهده آنهاست را بسیار خوب انجام میدهند. اما هر چقدر در سازمان خود به سطح بالاتری میرسند به یک سری از تنش ها و تناقض های زیرپوستی در مجموعه تحت مدیریت خود مواجه می شوند که داشتن یک عملکرد خوب و موثر در چنین شرایطی بسیار دشوار می شود. در اینجا رایج ترین این گونه تناقض ها را که یک مدیر ممکن است در حین پروسه تغییر سازمانی با آن مواجه شود توضیح میدهیم:
۱. تناقض بین نوسازی و هنجارسازی. هسته مرکزی همه پروژه های تغییر سازمانی، یک اراده قوی برای دمیدن روح تازه به سازمان است—تا طرز تفکر، نوع رفتار و سبک کاری سازمان را بتوان از نو ساخت. اما وقتی شما یک چیز را در سازمان خود تغییر میدهید به سرعت چیزهای دیگری هم خارج از کنترل شما عوض می شوند 1 و کارمندان شما از این همه تغییر به ستوه می آیند. بنابراین، شما خودتان را در یک وضعیت بسیار پر تنش خواهید دید که از یک طرف لازم است بخش هایی از سازمان نوسازی شوند و از طرف دیگر باید این تغییرات را هنجار سازی کنید.
۲. تناقض بین جهانی شدن و سهولت در کار. امروزه کسب و کارها همگی در فضای بین المللی شکل میگیرند اما همین جهانی بودن همراه خود یک سری پیچیدگی هایی نیز به همراه می آورد که اغلب باعث می شود سهولت ارائه خدمات به مشتریان به آسانی گذشته نباشد. اینکه هم به مشتریانتان خدمات مطلوب و سهل الوصولی ارائه دهید و هم در فضای بین المللی فعالیت کنید یک چالش جدی برای مدیران است.
۳. تناقض بین نوآوری و چارچوبها. بسیاری از شرکت ها، مخصوصاً بعد از بحران جهانی اقتصاد در سال ۲۰۰۸، با وضعیتی مواجه شدند که از یک طرف برای بقای خود مجبور بودند در مسیر نوآوری حرکت کنند و از طرف دیگر زیر بار قوانین محدود کننده در حال له شدن بودند. این وضعیت در واقع مثل پرداخت مالیات بسیار شدید برای رویکردهای نوآورانه ای بود که با هدف جلب رضایت و تامین خواسته های مشتری انجام میشدند. بدین ترتیب میتوان گفت ما همواره با وضعیتی مواجه هستیم که از یک طرف نیاز داریم استراتژی های جدیدی در پیش بگیریم و از طرف دیگر در چارچوب قوانین و مقررات گیر افتاده ایم.
۴. تناقض بین مشتری مداری و توجیه پذیری اقتصادی. شاید هیچ گاه در تاریخ، مشتری تا این اندازه قدرت نداشت—حتی در بعضی از صنایع، حرف اول و آخر را مشتری میزند و بس. شرکت ها در وضعیتی قرار دارند که بطور دائم در حال جستجو برای راه هایی هستند که منجر به خدمات بهتر، سریع تر، ارزان تر و هر چه بیشتر مناسب برای مشتریان خود شود. مدیران در وضعیتی قرار دارند که از یک طرف مجبورند خدمات بهتر به مشتری ارائه دهند و از طرف دیگر نگران سودآوری سازمان خود نیز هستند و باید دائماً این دو مشکل را با هم حل و فصل کنند.
۵. تقابل بین دیجیتالی شدن و نیروی انسانی. در دنیای امروز مدل کسب و کار تقریباً هر شرکتی حول تکنولوژی پیشرفته شکل گرفته است. کل زنجیره تولید ارزش در حال دیجیتالی شدن است. دیجیتالی شدن در حالی فراگیر می شود که نیروی انسانی سازمان ها تلاش میکنند برای خود جایگاه معناداری در سازمان خود پیدا کنند. رهبران تلاش میکنند به نحوی این نیاز روز افزون به دیجیتالی شدن را با فضای سازمانی و نیروی انسانی خود تطبیق دهند. فضایی که تلاش میکند با انگیزه بودن و امیدواری در کارمندان همه گیر شود. 2
صحبت در مورد تناقضات و تنش ها کمک میکند: حضور بدنه تیم به رسمیت شناخته شود، دغدغه هایشان شنیده شود، و فعالانه با هم در تعامل باشند.
موفقترین رهبرانِ تغییر این تنش ها را با آغوش باز می پذیرند. روش کار این رهبران برقراری نوعی تعادی بین این تنشها است و در این راه بیشترین تعهد را از خود نشان میدهند. به این معنی که همواره در حال تعامل هستند و همواره به کارمندان سازمان خود گوش میکنند، با آنها صحبت میکنند تا همه متوجه شوند اوضاع به چه شکلی در حال تغییر است و بدانند چطور میتوانند در این مسیر نقش داشتنه باشند—و بدانند هرچه بیشتر در مسیر تغییر نقش داشته باشند از آنها استقبال میشود.
این پروسه از بالاترین مدیر سازمان و مدیران ارشد سازمان شروع می شود بطوری که باید به شکل همه جانبه و قانع کننده ای توضیح بدهند شرکت قبلاً در چه وضعیتی بود، اکنون در چه وضعیتی است و باید در چه وضعیتی باشد—و چرا. اما این موضوع به همینجا ختم نمیشود. مدیران ارشد باید این موضوعات را دائماً با مدیران میانی و کارمندانی که مستقیماً با مشتری سروکار دارند در میان بگذارند و بطور شفاف با آنها به گفت و گو بنشینند تا آنها بتوانند وضعیت در پیش رو را راحت تر هضم کنند. با اینکه صحبت در مورد این تناقضات و تنش ها نمیتواند اصل مشکل را حل کند، اما کمک میکند حضور کارمندان و بدنه شرکت به رسمیت شناخته شود و دغدغه های آنان شنیده شود و فعالانه با هم در تعامل باشند.
همه را درگیر مسئولیت های پیش آمده کنید
آن دسته از مدیرانی که درگیر هدایت تغییرات سازمانی هستند، فقط مدیران رده بالای سازمان نیستند؛ و حتی نباید در ۱۰۰ مدیر بالایی یا ۱,۰۰۰ مدیر بالایی سازمان خلاصه شوند. باید همه را درگیر پروژه تغییر کنید. ارشد ترین مدیری که مسئول تغییر است باید نشان بدهد آن دسته از تغییراتی که کل سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد، یک تلاش دسته جمعی را نیز طلب میکند و بدین ترتیب همه افراد سازمان باید درگیر آن باشند.
رهبر تغییر باید نشان دهد: تغیرات سازمانی، یک تلاش دسته جمعی را طلب میکند، و همه افراد باید درگیر آن باشند.
اما گفتن این موضوع بسیار راحت تر از انجام آن است، پس مدیران تغییر باید صحبت های خودشان را با ابتکارات عملی واقعی همراه کند تا باعث عمیق تر شدن تعهد کل سازمان به تغییر شود. برای مثال، وقتی شرکت Hess Corporation پروژه تغییر برای سال ۲۰۲۰ خود را استارت زد، مدیر عامل آن John Hess تمام تلاش تیم مدیریت را بکار گرفت تا بتوانند راه حل هایی ارائه دهد تا شرکت را چابک تر، با اعتماد بنفس تر و در تصمیم گیری سریع تر کند. و برای اینکه تغییر-زدگی (ناشی از تلاش های زیاد و غیر ضروری) از بین برود، تیمی از بهترین ها را گرد هم آورد و انها را مسئول هدایت طیف گسترده ای از کارهای در حال انجام کرد.
بر روی قابلیت های جدید سازمانی سرمایه گذاری کنید
مدیرانی که مسئول تغییرات هستند باید کارهایی فراتر از صحبت کردن، انگیزه دادن و بسیج کردن انجام دهند—آنها لازم است که منابعی را فراهم کنند طوری که سازمان بتواند هر آنچه که برای موفقیت در شرایط پسا تغییر به آن نیاز دارد را در خود داشته باشد. این منابع میتواند شامل افزایش سرمایه باشد، یا شامل توسعه فرایندها و ساخت ظرفیت های درونی جدید باشد.
برای مثال، برای سه دهه منتهی به سال ۲۰۱۰، بانک HSBC یک استراتژی رشد و توسعه سازمانی موفقیت آمیزی را طی کرد که متکی بود بر یادگیری. با این حال، با وجود یادگیری پشت یادگیری، مدیران این بانک نتوانستند یک فرهنگ سازمانی یکپارچه را توسعه بدهند، که همین باعث شد شرایط سختی برای یکپارچه سازی خدمات به مشتریانش بوجود آید.
مدیریت جمعی یعنی ساختن توانمندی های سازمانی بر اساس تعامل و تفکر مخاطب-محور، و نه فقط توسعه سیستم ها و فرآیند های جدید.
به همین ترتیب، Stephen Green، رئیس بانک HSBC در آن زمان، شرکت را در مسیری قرار داد که در آن درخواست کرد بطور قابل توجهی فعالیت های تغییر را کاهش دهند، تا زمانی که مجموعه شرکت های وابسته به بانک، یک دست بشوند و فرهنگی که آقای Green اسم آن را «مدیریت جمعی» نامگذاری کرد (Collective Management) کاملاً شکل بگیرد و مستحکم شود. این یعنی ساختن توانمندی های سازمانی بر اساس تعامل و تفکر مخاطب-محوری، و نه فقط توسعه سیستم ها و فرآیند های جدید بلکه ساختن یک طرز تفکر جمعی که مشتاقانه به سمت یک فرهنگ سازمانی یکدست حرکت کند.
به یادگیری دائم، اهمیت دهید
این خیلی راحت است که در مورد بازسازی و نوسازی سازمانی صحبت کنیم تا اینکه انجامش دهیم. شرکت هایی که تغییر سازمانی را با موفقیت طی کردند رهبرانی داشتند که فرآیندهای یادگیری را بی چون و چرا اجرا کردند.
بهترین مثالی که من میتوانم از یک رهبر تغییر بزنم، Alan Mulally است، کسی که نه فقط پروسه تغییر را در شرکت Boeing Commercial Airlines پیش برد، بلکه موفق به یک تغییر خیره کننده در شرکت Ford Motor Company نیز شد. Mulally در توضیح موفقیت آمیز بودن این پروژه تغییر در شرکت Ford، معتقد است که این موفقیت، موفقیت او نیست بلکه موفقیت مشترک هزاران شرکایی است که شامل کارمندان، تامین کنندگان، نمایندگی، اتحادیه ها، موسسه های مالی، اعضای هیئت مدیره و دیگران می شود.
Mulally عمیقاً به فلسفه «رهبری جمعی» اعتقاد داشت، (چیزی که از تجربیات وی در شرکت Boeing بیرون می آمد،) اما نقش او در شرکت Ford بسیار تاثیرگذارتر بود، به دلیل وجود تعداد زیادی از شرکا و تنشهای موجود در فضای داخلی شرکت—که نقش منفی و بسیار مخربی داشتند. Mulally هیچکدام از این موارد را باقی نگذاشت. او مدیران ارشدش را هر هفته دور هم جمع میکرد تا بتوانند مشکلات و پروسه ها را شناسایی کنند، و این کار را از طریق پیاده سازی روش هایی بنام «نقشه راه تولید ارزش» (Creating Value Roadmap) انجام میداد.
Mulally رهبر تغییر، با اجرای بیرحمانه تغییرات و سیستم بیرحمانه یادگیرنده، توانست شرکت Ford را به یکی از موفق ترین شرکت های خودروسازی دنیا تبدیل کند.
در ابتدا Mulally با مقاومت سنگین درون سازمانی مواجه شد که ناشی از ترس از اعتراف به مشکلات بود. او برای حل این مشکل، ابتدا اعتماد سازی کرد و کسانی که شجاعت کافی برای اعتراف داشتند را به عنوان مدیران آینده شرکت Ford، به همگان معرفی کرد.
در هر جلسه، از مدیران پرسیده میشد: ما نگرانی هایمان را آشکارا بیان میکنیم، مسیر حرکتمان را دائماً اصلاح میکنیم و از همه مهمتر مشکلات را با کمک هم حل و فصل میکنیم؛ ازین موارد چه یاد گرفتیم؟ Mulally دو کار کرد: او بیرحمانه روی پیاده سازی پروژه تغییر تمرکز کرد و به همان اندازه بیرحمانه یک سیستم پیوسته-یادگیرنده را در سازمان براه انداخت. او با ترکیب این دو روش توانست شرکت Ford را از وضعیت در حال مرگ و از لبه ورشکستگی نجات دهد و آنرا یه یکی از موفق ترین شرکت های خودروسازی دنیا تبدیل کند.
حرف آخر اینکه توجه به این چهار کار، باعث میشود پروسه های طولانی تغییر به اندازه کافی انرژی و روحیه مثبت داشته باشند، چرا که تلاش ها برای تغییر از مسیر «مدیریت جمعی» نوعی در آغوش گرفتن یکدیگر است و انرژی مثبت تزریق میکند—و همزمان یادمان نرود تغییر در شرکت های امروزی یک پروسه تمام نشدنی و دائمی است. این چهار فعالیت، باعث می شود چابکی و انعطاف پذیری تبدیل به یک فرهنگ بشود و نتیجه این فرهنگ سازی را در اینده شاهد خواهید بود و تغییرات سازمانی بزرگ منجر به توانمندی های بزرگ خواهند شد و هرگز پروژه تغییر منجر به یک تجربه مدیریتی شکست خورده نخواهد شد.